关键岗位界定核心人才

从战略价值和可替代性区分关键岗位，结合绩效数据实现高效人才管理。

核心人才在企业高质量发展过程中能够发挥巨大作用，本文以某制造业公司为例，阐述如何界定核心人才。

东莞A公司是一家汽车配件制造生产商，随着汽车产业的快速发展，近几年的业务增长快速，每年产值可达3.5亿元左右，但市场竞争也非常激烈，利润越来越薄。由于企业薪酬定位不高，A公司相比其他同行业企业缺乏一定的吸引力，人员流失率越来越大，并且不能及时招聘新员工补位。原因包括许多方面，如入职定薪的随意性、新进员工冲击老员工、薪酬体系不完善等。所以，A公司决定由人力资源部主导设计薪酬体系，薪酬支付的重点向对公司贡献比较大的人员倾斜。

人力资源总监与领导交流后，提出核心人才管理概念，计划实行差异化人力资源管理，包括薪酬管理及相关培训等；核心人才的薪酬定位比其他岗位高10%〜20%，同时年终奖在原有的计算方式上另乘以1.05〜1.1的系数。通过一系列措施，留住公司正常开展各项工作所需的人才。经过一个多月的加班加点，整个公司薪酬体系设计完成，包括岗位价值评估、薪酬设计等，这些在技术上都做得很好，但人力资源部向薪酬委员会汇报的时候，却被核心人才的界定卡住了，大家存在很多分歧。

观点一：主管及以上级别员工应该纳入核心人才管理。主管是前线的连排长，能够将公司的战略目标转化为行动计划，并带领团队执行。没有这批员工，公司目标无法落地。

观点二：按学历进行筛选，拥有本科学历的人员都算核心人才。这些员工接受过系统的高等教育、学习能力强，有些还有一定的工作经验，掌握了丰富的知识技能，潜力比较大，应该作为公司未来的重点培养对象。

观点三：按工龄划分核心人才。公司在发展过程中，有人掉队选择离开，最终能够和公司一起爬到山头，看到日出的那些员工，才是志同道合、认同公司价值观、内心坚定的；他们遇事能扛，处事有度，顶得住压力，耐得住寂寞，有能力、有意愿跟随公司一同成长。所以，核心人才应该选择在团队中跟随公司多年的老员工。

当然，还有人建议根据前两年的绩效考核数据进行排序，选取一定的比例，如前20%的就是核心人才，等等。最后，该薪酬体系设计方案因为每个人理解、想法不同不能得到共识，只能暂时告一段落。

明确核心人才定义

时间又过了一个月，人力资源部经过充分准备，查阅了相关资料，组织进行第二次讨论会议，会议重点是澄清核心人才的相关概念和操作思路。

1. 关键岗位的高绩效员工都是核心人才

业界已有核心人才、关键人才、辅助人才、一般人才等区分标准，目前阶段A公司不进行具体区分，只要在关键岗位上符合高绩效要求的员工统一称为核心人才，其他员工为一般人才。

核心人才创造的价值比一般人才高，当然，公司需要投入的培养成本也比较高。核心人才的流失有可能会给企业带来巨大损失，甚至影响公司的正常运转，他们与公司的战略目标联系比较紧密，在一定程度上直接影响公司战略目标的完成。而一般人才可替代性比较强，对企业的影响力较弱。

2. 界定核心人才的重要性

核心人才是企业的一种优秀资源，对成长型企业的发展壮大至关重要，他们有着丰富的工作经验和专业技能，往往也是竞争对手重点争夺的对象。好钢应该用在刀刃上，战略性资源应该向战略性核心人才倾斜，结合公司目前所处的发展阶段及经营情况，加强核心人才管理是人力资源管理的首要任务。在资源投入有限的情况下，只有这样才能确保公司正常经营。

当然，也有部分员工提出，没必要区分核心人才与一般人才，只要制定统一的规则，一视同仁就行，每个岗位和每名员工都很重要，否则，该岗位和员工就没有存在的意义。这虽然有一定道理，界定核心人才并不等同于否定一般人才的价值，在整个公司业务链和支持链上，任何人员都不能缺，但缺少一般人才肯定没有缺少核心人才对公司的影响大。所以，有必要做差异化人力资源管理，差异化才是人才激励的精髓。全员激励等于没有激励，有时还会起负面效应，易导致劣币驱逐良币。

3. 如何界定核心人才

在如何界定核心人才方面，确实很多公司做法不一样，大部分凭主观意识判断，这样只能有形无魄。人才管理举措要发挥实效，需要落地生根。

员工是战略目标的实施者，岗位是实现公司战略目标的载体，员工要创造价值，需要通过岗位才能充分发挥；脱离载体或者岗位谈核心人才都不合适。所以，核心人才的界定应该从岗位开始，但岗位的重要性不一样，存在关键岗位和非关键岗位之分，同一个人在不同岗位上，发挥的作用可能存在巨大差异。例如，公司高级模具设计工程师是关键岗位，在这个岗位上的张工，每年年终考核都是A，领导也多次表扬他；但如果换个不能发挥张工特长的岗位，产生的价值也就没有那么大了，他也许就不会被界定为核心人才。

所以，识别关键岗位是界定核心人才的第一步，然后再找出关键岗位上的高绩效人员，基于关键岗位与高绩效人员相结合，最终找出核心人才。

操作落地具体措施

首先，对关键岗位进行梳理。有的公司用岗位价值评估工具进行关键岗位界定，岗位价值高的就是关键岗位，这种做法有一定局限性，如公司的生产调度岗位，一般情况下并不需要高超的技术与管理能力，一旦有特殊情况发生，需要该岗位员工凭借对公司特有的各种装置与生产工艺的了解，迅速做出最佳的生产任务调度，保证生产任务完成。这样的岗位短时间内从外部很难找到替代者，所以仅考虑岗位价值是不够的。其次，适当考虑市场岗位的稀缺性，保证岗位界定的科学性。当然岗位的稀缺性是动态的，需要根据市场环境调整。

所以，本文提出从岗位的战略价值和岗位可替代性两个维度进行界定。

1. 战略价值

岗位的战略价值可以从决策影响度、战略地位、业务链位置、岗位对战略支持度四个维度进行判断。

第一，决策影响度。根据该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力进行判断，对经营决策影响程度越高，岗位的战略价值越高；不同层级的岗位，决策影响度不同，根据需要，决策影响度可以分为岗位层级、部门层级、公司层级。

第二，战略地位。根据该岗位在实现企业战略目标中发挥的影响力进行判断，并结合企业的关键成功因素分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大。

传统汽车零部件制造商经常面临的挑战是大规模生产需求，同时保证产品的质量和交货时间。质量管理、供应链管理至关重要，需要保证原材和零部件的准时供应，避免生产中断和延误。所以，对该公司关键成功因素影响比较大的岗位有原材料采购、生产管理、工艺管理、质量检测等相关职能岗位。

第三，业务链位置。岗位所处业务链的位置不同，在企业运营流程中会发挥不同作用，需要判断是主要作用还是辅助作用。企业创造价值的过程可以分为业务活动和支持活动，业务活动创造价值，如市场销售、设计管理、采购管理、生产管理、交付管理等；职能部门归属支持活动，如人力资源管理、财务管理、信息化管理等。处于业务活动岗位的战略价值相对高于支持活动岗位的战略价值。     

第四，岗位对战略支持度。企业在制定差异化战略时，会重点发展价值链中某一个环节，如研发、生产、物流等。A公司从创立之初，始终强调的是成本，在产品设计环节，直接决定了产品成本的70%（特别是材料选型直接决定产品的成本）；在生产环节，对工艺的严格检查也会使后期的返修率减少，通过减少返修服务次数降低产品的总成本。岗位战略价值判定矩阵如表1所示。

2. 岗位可替代性

对岗位可替代性的判定，可以从岗位知识技能的要求、新入职员工培训周期、专业技能的独特性等方面进行判断。

第一，岗位知识技能的要求。该项实际上也是对任职者的知识面、技能、相关操作独立性的要求，大体上分为三个层级：一是知识技能要求全面，工作独立性强；二是通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调配合；三是单一的知识技能要求，需要经常接受上级指派和检查。

第二，新入职员工培训周期。该项是指员工从新入职到完全胜任该岗位所需要的时长，包括培训、训练、辅导等，时长不同意味着企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本不同。结合行业特征和企业发展阶段，本文设时长以 90天为限，分为短期和长期两个阶段：90天内为短期，超过90天为长期。

第三，专业技能的独特性。根据岗位所要求专业技能的独特性，分为常规性岗位和特殊性岗位。　

特殊性岗位可以理解为市场稀缺的岗位，胜任此类岗位需要掌握重要技能，在公司内外部短时间内难以招到替代人员。例如，市场上成立了大量的储能研发公司，但储能研发方面的人才少之又少，储能研发相关岗位就是稀缺岗位。岗位可替代性判定矩阵如表2所示。

经过评估委员会对A公司所有岗位按战略价值和可替代性进行评估后，所有岗位得分都在6〜20分之间，同时考虑战略价值与可替代性的权重比为7：3，各岗位加权得分如表3所示。

通过表3 ，我们对企业的所有岗位得分有了全新判断，根据得分情况，结合公司岗位分布呈金字塔形的特点，岗位越基层，人数越多，所以建议关键岗位得分至少为5.5分，可以包括部分经理及主管级别岗位；经过试行半年或一年后，再结合市场的实际情况进行优化调整，以更好满足企业发展的需要。

在确定关键岗位之后，针对关键岗位上所有高绩效人员的激励管理，才是核心人才管理。比较简单的方法是找出关键岗位的任职人员，结合近一年的绩效数据，绩效等级划分为需改进、合格、优秀。考虑目前公司的绩效管理体系还不完善，为避免扼杀部分有潜力的优秀员工，绩效为合格、优秀的关键岗位员工统一按核心人才管理。也许有人认为这样划分人数过多，但只要框定的是关键岗位，最终目的还是确保关键岗位上的每个人能变得优秀，提升企业的竞争力。有时候不一定要那么精准，“模糊的正确远胜于精确的错误”，这是巴菲特常说的一句话，虽然是投资理论中的精髓，但在管理中也同样适用。

科学识别核心人才是企业实现高效人才管理的基础，也是实现策略性人才管理的第一步；通过上述方法梳理关键岗位，找出核心人才，可为企业激励核心人才提供全新的方向，让企业的人才管理举措真正发挥实效，从而形成企业业绩增长的重要驱动力。

何志军

作者单位深圳市青藤人才供应链管理咨询有限公司