模具企业管理实践讲座  模具管理系列讲座

接第86期

4.4 钳工工时的核算计价工资，组长、组员宜采用一致的单工时计价标准，比如说3元/工时。能力和责任差别的报酬因素在工时核算标准取值中去体现。

4.5有了核算标准，相关管理人员还需在试运行磨合段阶（对钳工业绩只记录不考核阶段），视实际情况作适当调整以使标准更为合理。在正式运行后，为不影响员工情绪，一般来说定额指标宜调松不调紧，尽量保持平稳。

按照如此的薪酬管理模式，我们就能比较顺利地将按劳分配的责任制落实到小组每个人，钳工完成工序作业就在管理系统上刷卡记录，多劳多得。生产管理部门凭此依据也能更为精准的掌握和监控模具完成的整体进度。

5实施钳工责任制的必要性

企业为了营造对外部市场的竞争优势，对企业内部则必需要有激发竞争的管理制度。管理者要懂得如何在员工中创造竞争，让他们为业绩而奋斗，如果公司的氛围变得你好我好、互相客套时，这就意味着员工正在逐渐失去争先恐后的竞争意识。员工积极性的下降，势必导致企业的整体效率下降。企业的市场竞争力也就必然衰退。

企业推行有竞争效果的制度才是有效的管理制度。管理者必须依靠良性的竞争文化。建立完善的竞争机制，让大家在主动和被动中适应竞争，这是管理者应该掌握的管理技能。

5.1 《钳工工序分包责任制》就是为钳工营造一个合理的竞争环境，激发员工活力的管理模式。通过员工在绩效、质量、交期等各方面的竞争，让优秀者享受竞争红利，让落后者不甘人后努力上进。只有在充分的竞争氛围下，才能持续激发起企业的活力和潜力。

5.2 《钳工工序分包责任制》的落实并不复杂，企业根据部门和员工的工作需要和绩效指标制定标准。对于员工来说，他们别无选择，要么遵守规则，要么退出离开。对于失去了活力和勇气的人员。应该毫不留情地予以淘汰。

6.《钳工工序分包责任制》给钳工的利好

6.1 钳工自主管理权扩大，在规则内可以按自己的想法进行工作，可以依自己的意愿安排非业务时间，更有一种可掌控自己命运的感觉。

6.2 因工作表现优良得到实质性薪酬回报和获得同事、公司尊敬的荣誉感。

6.3 有不断提升工作绩效表现所需要的压力，成功地完成工作后获得的成就感。

6.4 在工作中不断增强和充分体现对自我价值的信心，感到自己的优秀。

6.5 感到既在为公司大老板干，更是在为小老板自己干。

7. 《钳工工序包干制》的落实

理顺了钳工车间的管理，整个企业生产管理工作也就会顺畅。对钳工小组的管理，在质量符合要求的前题下，必须紧紧抓住钳工最关健的定额与报酬、报酬与交期挂钩的考核。这是钳工管理的关键点, 抓不住关键，钳工小组自觉履责的主动性就会滑坡，在有些吃大锅饭的模具企业中，原本钳工抬手举足之劳的份內事，却要管理人员三番五次说着好话催着去做。钳工的消极配合，致使项目经理，生产管理员不得不越殂代庖一般事务，生产管理效率直线下降，严重的影响了模具生产节点计划仍至整个项目计划的如期完成，这种管理状态势必会给企业带来生存危机。

我们的管理者必须要从思想上认识和重视钳工在模具生产过程中的重要作用，强化落实钳工职责。鼓励员工积极性，做好服务，为钳工的顺畅履责开辟绿色通道。

钳工作业的工序管理是车间的主要管理之一。以往的一副模具从开始到完工结束，钳工作业的所有工序要求每个钳工都得做，都要会做。现在钳工人力资源紧缺，而且钳工的技能和综合能力与以前也变化较大。我们已无法完全按入职条件招聘员工。我们只能通过细分工序和专人专业来提升团队绩效。根据每个人对工序的熟练程度和他的工作特长来安排具体工作。

我们应根据模具的生产工艺将涉及钳工作业的工序分归成三类。

第一类是模具件与件的配装作业类。如顶块、镶块、锁紧块、滑块、抽芯块等的配装。约可划分在8个工序内。这一类作业一般有经过3个至6个月培训和实践的普通钳工就能胜任。这就降低了钳工的入职门槛，拓展了招聘资源。

第二类是模具装配，调整工序类 。如顶出系统各组合件的装配，液压油路、冷却水路系统装配，热流道系统装配，滑块抽芯机构的准确调整等项目,约可划分为10个工序左右。此类工序需要技能较高和经验丰富的钳工来完成。

第三类是各类检测试验，如水压密封检测、水流量检测、模具机下动态模拟试验、上机试模，拆模检查、模具整改。

组长在平衡好工作量的前题下，可根据钳工的个人优势和特长，安排组员专业做若干工序。专职做会做得越来越熟练，钳工作业的专职分工将大大提升工作效率。，

8. 钳工车间的信息化管理：在已引入信息化管理系统的企业，要将《钳工工序包干制》管理模块融合到MIS管理系统中，建立起更为优越的钳工车间管理模式。

8.1、生产管理者要将模具制造的设计数模、模具制造规格书（标准）、节点日程生产计划、工序定额工时、定成进度状态、员工绩效薪酬等与钳工相关的信息显示在MIS管理系统的相关页面，以便任务人随时登陆查看。任务人要根据计划节点工序完成的情况即时输入MIS管理系统，一是让相关管理者了解钳工工序完成进度状况。二是据此统计钳工业绩与薪酬。为便于钳工操作，可以设计一份类似工艺单的钳加工任务书。工序完成，钳工只要打开系统对应的站点页面，点击（完成）即可。

8.2、要树立组长在小组中的管理权威，在有些企业中，不少钳工组员对组长的管理爱听不听，对规章制度不大在乎。究其原因虽然存在管理层执行力的问题，主要还是收入没有与绩效挂钩，做多做少一样，做好做坏一样。工资制度的落伍,也让他们失去了组长是小老板的概念。加之偏高的底薪已使得一些组员没有了多做多赚钱的欲望。对接受管理、执行制度也就滋生了消极甚至抵触情绪。

小组管理是生产管理的基础，如果放任我行我素不良风气的继续，所有一切的管理都形同虚设，基础的松动会影响大厦的稳固。

8.3、要建立小组內员工绩效考核制度：必须坚持业绩与收入挂钩的原则。我们要做到让能者多赚钱，勤者多赚钱。虽说惰性是人的本性，但人都有不甘于人后的自尊心，只要我们创立适宜的竞争氛围，理性最终还是会回归到上位。

8.4、 《钳工工序包干制》的管理模式，让钳工组长成为小老板、钳工组员成了小老板。有了钳加工中的每道工序工时的核定标准，生产部将标明工序完成时间要求和工序工时的任务书，下达至小组。组长根据组员能力，分配工序任务到个人。每道工序的时间要求、定额工资清楚透明。钳工完成了工序任务，输入MIS系统，组长确认，工资收入当即便知。没有输入就没有收入显示。我们的管理模式要能激发组长的积极性,更要激发广大钳工的积极性。

钳工工序完成信息的自觉输入，也理顺了项目管理，生产管理模具进度信息的通道。MIS系统的应用,必须结合进管理环节中,上下一起积极地互动,信息化的管理才能最终得以实现。

在还没建立MIS系统应用的企业，可以用 “活字格”等低代码类软件开发平台或Excel编制个性化的《钳工生产管理系统》，以减轻和简化钳工管理工作量。

9.

设立分组专职配模作业，既降低了钳工的入职门槛。又提升了工作效率。一个模具组装师傅的成才至少需要经过4-5年的努力。而一个模具镶配专职，一般经过三个月左右的实操培训就能上岗。分组专职方式也一定程度的缓解了钳工资源不足的问题。

现在我们再将全文要点归纳一下:

9.1、钳工管理是生产管理的重点，我们要将《钳工工序包干制》融进MIS管理系统，要坚守模具质量、计划完成时间与收入挂钩的业绩考核制度。着重于将报酬与责任挂钩，让钳工都成为小老板，让他们感觉既为企业干更是为自己干，企业要充分下放管理权让员工自己来管理自已。

9.2、推行小组组员个人的业绩考核。按钳工作业工序的不同技术要求实行专职分组作业，以提升工作效率、降低入职门槛，提高组员的工作积极性。

9.3、企业在落实《钳工工序包干制》管理时，要事先充分作好计划实施准备。如：管理模式宣传工作、员工思想工作、工序工时核算标准审定、管理表单配置等等。我们要用好各种管理工具稳步循序推进。

9.4、我们应该筛选若干个钳工小组小范围先行试点，即便有所调整，协调起来也比较容易，要有个时间不长的过渡期，然后再全面推进。其他各工种小组如合模、抛光、钻孔、攻丝亦可参照钳工模式推行。

落实《钳工工序包干制》，紧抓模具质量、计划完成时间与收入挂钩的业绩考核制度。管理工作要抓准管理环节的七寸，工作起来就能四两拔千斤。理顺了钳工车间的管理，企业整个生产管理工作也就会顺畅。